Co to jest SPC?

Co to jest SPC?

Zadaniem statystycznej kontroli procesu (SPC), jest ustabilizowanie kontrolowanego procesu przy użyciu metod statystycznych do redukcji jego zmian. Redukcja zmian prowadzi do:

• lepszej jakości;

• niższych kosztów (odpadów, skrawków, przeróbek, skarg, itd.);

• większego wglądu w zdolności procesu.

Po dotarciu do kontrolowanego procesu (zobacz schemat poniżej):

• pomiary mają być rejestrowane w poprawny sposób (MSA);

• dane muszą być analizowane poprawnie (SPC);

• decyzje muszą być podjęte w oparciu o analizę i należyta procedurę (OCAP);

• regulacje procesu muszą być rejestrowane do powtórzeń i oceny efektów tych regulacji (PDCA).

 

 

 

DataLyzer SPC

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

STATYSTYCZNA KONTROLA PROCESU

W typowych metodach produkcyjnych, pomiary są porównywane z określonymi granicami, a rezultatem jest decyzja o zaliczeniu lub odrzuceniu. Nie ma żadnych oznak zmian procesu lub faktycznie nie są one zakłóceniami (odnośnie kontrolowanego procesu). Jest to ważne do ustalenia prawidłowego wzorca zmian dla procesu i utrzymywania go poprzez ciągłe monitorowanie. Jeżeli występuje odchylenie od prawidłowej zmiany, nastąpiło zakłócenie i konieczne jest przeprowadzenie regulacji. SPC dostarcza metod do dokowania pomiarów, rejestracji, analizowania i podejmowania decyzji; kiedy wszystkie zakłócenia lub szczególne przyczyny zmian są wyeliminowane z procesu, można powiedzieć, że jest on pod statystyczną kontrolą. Jednakże, SPC obejmuje znacznie więcej, niż jedynie analizowanie procesów technologicznych – nie jest to tylko wprowadzenie kart kontrolnych, ale musi być postrzegane jako ogólny program jakości lub być używane w połączeniu z nim.

SKĄD POCHODZI SPC?

Pojawiło się w czołówce zachodniego przemysłu w latach 80. ubiegłego wieku, jego początki datuje się na lata XX w USA.

Walter Shewhart, z Bell Telephone Laboratories w USA, w 1924 roku przedstawił statystyczne metody kontroli jakości do poprawy jakości produktu. Metody te zostały wcielone do filozofii zarządzania przez dr W.E. Deminga (młodszego kolegę Stewharta).

Przed II wojną światową amerykańscy menedżerowie przemysłu nie zwracali specjalnej uwagi na Deminga i jego poglądy na metody statystyczne oraz na otwarty styl zarządzania. Jednakże po wojnie, Japończycy, którzy podjęli starania o zwiększenie produkcji i rywalizację z zachodnimi przemysłami, uznali filozofię Deminga za atrakcyjną. Czołówka japońskiego kierownictwa doszła do wniosku, że należy poprawić jakość i zaprosiła Deminga na wykłady we wczesnych latach 50.

Zakończona sukcesem wyprawa spowodowała, że kilka firm wdrożyło metodologię Deminga, a w ciągu paru miesięcy ich jakość i wydajność wzrosła. To z kolei spowodowało większe rozprzestrzenienie się tych metod w Japonii. Było to poświęcenie ze strony czołowych japońskich zarządów, które spowodowało, że wynagrodzenie z wdrożenia SPC, wraz zasadami Deminga, stało się podstawą japońskiej przewagi konkurencyjnej, jaką dzisiaj znamy. Deming ustalił, że produkt najwyższej jakości może powstać tylko, kiedy wszystkie procesy w firmie są pod kontrolą, zatem każdy w firmie jest odpowiedzialny za jakość. Wiedza musi być użyta na najniższym poziomie produkcji a bariery pomiędzy działami usunięte. Zarząd odpowiada za udostępnienie wykonawcom najlepszych metod, najlepszych maszyn, itd.

W 1981 roku Deming, występujący w filmie dokumentalnym w amerykańskiej telewizji, stwierdził: “Jeżeli Japonia może, dlaczego nie możemy my?”.

Spowodowało to poważną reakcję i po raz pierwszy menedżerowie w Stanach wsłuchali się w jego filozofię. Szybko sprawdzono, że SPC może dać korzystne wyniki także w zachodnich przemysłach. Jednakże, pomimo wzrostu zainteresowania w tej części świata, SPC pozostaje na wstępnym etapie wdrożeniowym.

Deming podsumował swoją filozofię w czternastu zasadach, które są przedstawione poniżej.

1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów i usług, które są ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych, utrzymania się w biznesie i zapewnienia pracy.

2. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania: jesteśmy w nowe erze ekonomicznej, stworzonej przez Japonię. Przekształcenie zachodniego stylu zarządzania jest niezbędne do powstrzymania upadku przemysłu.

3. Rezygnacja z metod masowej kontroli, jako sposobu na zapewnienia jakości.  Należy zawrzeć jakość przede wszystkim w samym produkcie.

4. Skończenie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na podstawie kryterium ceny. Działy zaopatrzenia, projektowy, produkcji oraz sprzedaży muszą pracować przy wyborze dostawców tak, aby zminimalizować całkowity koszt, a nie tylko początkowy.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego, włączając kierownictwo.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa, którego celem powinna być poprawa warunków pracy ludzi i maszyn.

8. Odrzucenie strachu, tak, aby wszyscy mogli pracować wydajniej dla przedsiębiorstwa.

9. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu “zero defektów” oraz wysokiej produktywności. Większość przyczyn niskiej jakości i niskiej wydajności leży w systemie i nie chce poddać się bezpośredniej kontroli przez pracowników.

11. Likwidacja ilościowych standardów, zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele.

12. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Odpowiedzialność przywództwa musi ulec zmiani,e od skupienia się na liczbach, do jakości. Równolegle – usuwanie przeszkód, które pozbawiały członków zarządu i obsługi technicznej prawa do bycia dumnym ze swojej fachowości.

13. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia. Nowe kompetencje są wymagane z powodu zmian w technice, materiałach i obsłudze.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

OD SPRAWDZANIA PRODUKTU DO KONTROLI PROCESU

Tradycyjnie wytwórcy akceptowali, że każdy produkt posiada granice tolerancji, ponieważ niemożliwe jest stworzenie takich bez odchylenia. Granice tolerancji stosowane były jako podstawa do kontroli jakości, tzn.: wyniki testu produktu mieszczą się w nich lub nie; półprodukty i produkty końcowe są zatem sprawdzane po wytworzeniu i są dopuszczane bądź odrzucane. Przy masowej produkcji, każdy produkt jest sprawdzany, a pracownicy korzystają z planów badania wyrywkowego, jeżeli duża ich ilość ma być dostarczona do klienta. Problem w tych metodach polega na tym, że pod uwagę nie są brane zmiany, a kontrola w magazynie nie jest bezpośrednią kontrolą poprodukcyjną, więc załoga nie jest zdolna do natychmiastowego rozwiązywania problemów; odnalezienie przyczyn źródłowych jest zaś niemal niemożliwe, ponieważ osoby dokonujące kontroli nie są osobami z produkcji.

SPC dąży do wyeliminowania wszystkich zakłóceń w procesie technologicznym i redukcji wahań, co prowadzi do ciągłej poprawy procesu. Błędy w procesie, takie jak zużycie narzędzi, zła regulacja, złe materiały, itd., mogą być wykryte na wczesnym etapie, umożliwiając w ten sposób produkcję z mniejszymi odchyleniami i zmniejszeniem ilości odpadów.

CELE SPC

Ogólnym zadaniem SPC jest ciągłą poprawa procesu poprzez zmniejszenie odchyleń. Przy realizacji tego celu, możemy napotkać na inne, powiązane cele, jak:

• zwiększenie satysfakcji klienta oraz obniżenie ilości reklamacji;
• zredukowanie lub wyeliminowanie potrzeby kontroli w łańcuchu dostawców;
• ustalenie przewidywalnego i stałego poziomu jakości;
• zmniejszenie ilości odpadów, przeróbek i kosztów kontroli;
• zwiększenie motywacji wykonawców;
• zwiększenie wydajności;
• obniżenie nakładów z powodu poprawy procesu.